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介護経営ラボ

【解説】離職率や業績が大きく改善!?介護施設経営に重要な「心理的安全性」とは?

監修者

小寺智久

介護経営コンサルタント。介護業界歴14年。現場の介護職員からスタートし、支援相談員、営業、施設統括、経営管理など、京都の大手医療法人の介護事業部でさまざまな業務を経験。特養、老健、グループホーム、介護付き有料老人ホームなどの施設経験と、100名以上の管理者・リーダーと関わってきた経験から、施設経営のサポートを行っている。
介護経営_組織戦略

現在、介護業界では、人手不足が大きな課題となっています。
そのような状況の中で、経営者・管理者の方は、職員には、少しでも長く働いてもらい、良いチームの中で、1人1人が最高のパフォーマンスを発揮してほしいと願っておられると思います。

Googleは、2012年に立ち上げたプロジェクト・アリストテレスの中で、4年の歳月をかけ、「効果的なチームは、どのようなチームか」を調査・分析しました。
結果、「誰がチームのメンバーであるか」よりも、「チームがどのよう協力しているか」が重要であるとの答えを見出しました。
そして、さまざまな協力の仕方がある中で、圧倒的に重要なのが、「心理的安全性」であり、心理的安全性なチームは、離職率が低く、収益性が高いと結論づけています。

そんな、Googleがチーム作りに最も重要だと結論ずけた「心理的安全性」について、今回はご紹介致します。
株式会社ZENTech 取締役 石井遼介氏が書かれた著書「心理的安全性の作り方」を参考に、介護現場における「心理的安全性」の重要性と具体的な取り組みまで徹底解説致します。

介護現場に「心理的安全性」が求められる理由

人手不足は更に深刻になる

周知の事実ですが、介護現場の人手不足はこれから更に深刻になっていきます。

https://www.mhlw.go.jp/content/12004000/000804129.pdf
厚生労働省:第8期介護保険事業計画に基づく介護職員の必要数について
※この統計には退職者・離職者は含まれていない

2025年には32万人、2040年には65万人の介護人材が不足すると予測されています。実際、介護現場で働く、60%以上の方が人手の不足感を感じているという調査結果もあります。

業務の効率化が求められる

人手不足が叫ばれている一方で、介護サービスの質の維持・向上は求められています。
そんな状況で、業務のICT化や無駄の排除など、業務効率を高める、少ない人数で、対応できる状況を作り出していくことも重要になってきます。

業務の効率化に関しては、別のコラム記事で詳しく解説していますので、興味のある方はこちらへ。
【業務改善】介護施設の業務効率を上げる「5S活動」の具体的取り組み
【徹底解説】これからの介護施設経営に求められる「介護業務のICT化」補助金情報

チームの生産性の向上も求められる

業務の効率化と同時に、チームとしての生産性を高めることがとても重要になってきます。
その時に重要になるのが、本日のテーマでもある「心理的安全性」です。

「心理的安全性」が高まると、メンバー1人1人のパフォーマンスが上がり、生産性が向上します。結果、ケアの質の向上、業績の向上などにも繋がります。

状況に合わせた変化が求められる時代

新型コロナウイルが猛威を奮っていますが、こんな世の中になることを誰が予測できたでしょうか。

これからの時代は、状況に応じて、変化することが求められます。当然、介護施設も例外ではありません。感染症対策の徹底に加え、オンライン面会や業務のICT化、また、利用者の多様性も受け入れながらのサービスの提供が求められます。これからのサービス提供は、従来の介護サービス提供だけにとどまらず、選ばれる介護施設となるようなさまざまな付加価値も必要になります。

そしてそれは、対利用者だけでなく、対職員にとっても同様です。職員の多様性を受け入れ、さまざまな個性を活かしたマネジメントが求められます。「心理的安全性」はその第一歩になります

心理的安全性とは?

心理的安全性の定義

「心理的安全性」は、1999年ハーバード大学のエドモンドソン教授が打ち立てたものです。
心理的安全性の定義は、「チームの中で対人関係においてリスクをとっても大丈夫だとチームメンバーに共有されている状態のこと」と言われています。少し分かりいくいですよね…

「心理的安全性の作り方」の著書では、”チームの成果に向けて率直な意見や素朴な疑問、違和感の視点をいつでも誰でも気兼ねなくできる状態のこと”と定義しています。

この解釈だと非常に分かりやすいと思います。
介護現場に置き換えた時に、このような状態が作れているでしょうか?

介護現場でよく見かける状態

介護現場では、心理的安全性がない職場をよく見かけます。
例えば、

  • ベテラン職員に意見をできるような雰囲気でない…
  • わからないことを質問したら、「こんなことも知らないの?」と言われた…
  • あなたとペアを組むを仕事が遅いから疲れると言われる…
  • 自分の意見を言うと、上司や先輩があからさまに嫌な顔をする…
  • 派閥があり、仕事がやりにくい…
  • 何かを提案すると、勝手にやればというような雰囲気で返される…
  • やる気を出すと、浮いてしまい、周りから攻撃されてしまう…
  • 変化を拒み、新しいことにチャレンジしようとしない…
  • 組織のために必要だと思ってやったことを、「余計なことするな」と否定さてしまう…  など…

介護現場では、結構あるあるではないでしょうか。
このような現場は「心理的安全性がない」と言えます。そして、このような職場では、人はチームや組織のための行動をしなくなるといわれています。

人が行動をしなくなる4つの対人リスク

エドモンドン教授は、心理的安全性がない職場では、以下の4つの対人リスクにより、人は行動を辞めてしまうと言っています。

  • 無知だと思われたくない
  • 無能だと思われたくない
  • 邪魔だと思われたくない
  • 否定的だと思われたくない

当然ですが、このようなリスクを感じた人は、組織やチームのために行動しなくなります。結果、そのような状態に順応するか、おかしさを感じた人は別の職場へ転職するということが起こります。優秀な人ほど辞めていくという職場は、このような状態になっている場合が多いです。

「心理的安全性」と4つの組織

心理的安全性は、ただ、和気あいあいとした職場のことでしょう?このような勘違いが多いようです。
心理的安全性が高い=ただの仲のよい職場ということではなく、ここには、「高い仕事の基準」が求められます。
「仕事の基準」とは、「組織の理念や目標を目指した行動」を指します。チームとして、目指すべき目標を共有し、そこに向かった仕事の基準を高めていくことが求められます。

縦軸を「仕事の基準」、横軸を「心的安全性」とした場合の4つの組織にわけることができます。

①サムい職場

仕事の基準が低く、心理的安全性も低い組織です。
この組織状態は、心理的安全性が低いため、チームの成果のためや、チームへの貢献を意図して行動すると、罰を受けるかもしれないというリスクがある職場です。罰とは、攻撃をされたり、仲間外れにされたりということです。
その上、仕事の基準も低いため、そのリスクを冒してまで他者と積極的に関わる必要がなく、互いに無関心なカルチャーの職場です。

介護現場では、職員間のコミュニケーションも少ないため、ギスギスした中で仕事ををしており、ケアも最低限に留まり、質も低く、向上していこうとする動きも誰もとらないような職場です。

②ヌルい職場

心理的安全性は高いが、仕事の基準は低い組織です。
心理的安全性は高いので、メンバーはお互い意見したり協力したりしています。そしてコミュケーションも多いので、一見楽しそうに仕事をするのですが、仕事の基準は低いので、目標や理念を達成するための意欲が低く、「ま、このぐらいでいいか」というフレーズが人々の頭に浮かぶ組織です。この組織は、仲良しクラブのようなものになり、仕事そのものから得られる充実感はあまり感じられません。

介護現場では、うわべの関係性は良いが、派閥などがあり、仕事に対する質は低くなっていることが多いです。ケアにおける考えややり方の違いを修正できず、見て見ぬふりをしたり、関係性が壊れるのを恐れて、言いたいことが言えない状態となっている職場です。

③キツい職場

心理的安全性は低いが、仕事の基準は高い組織です。チームや組織からの助けや相談にのってくれる人が少ないが、高いノルマは課せられている営業チームを考えると、イメージしやすいと思います。

介護現場では、やることやのルールやマニュアルがきっちり決められており、それからはみ出ると怒られたり、責められたりする職場です。基本的に、「罰を避けるため」にメンバーは努力することが多いです。事故やトラブルがあると、リーダーや主任、施設長から怒られたり、責められたりするため、事故を隠ぺいしたり、報告が遅れたりということに繋がることもあります。

④学習する職場

最後に、心理的安全性・仕事の基準ともに高い職場です。これは、「学習して成長する職場」と言われています。心理的安全性が高いため、互いに意見を言い合うことができ、「健全な衝突」がよく起こります。健全な衝突は、成果を得るため、目標を達成するために行われており、仕事の基準も自然と高くなります。

介護現場でいうと、人間関係や派閥などは関係なく、利用者のケアのことや、組織やチームを良くするためにに、意見を交換し合える状態です。また、目標から外れる言動をしている人がいれば、おかしいことを指摘でき、それを全体で修正していける職場です。ベテランから新人まで意見の言いやすい風通しのよい職場です。

日本における「心理的安全性」を作る4つの因子

「心理的安全性の作り方」の著者である石井遼介氏の研究チームでは、心理的安全性を計測する組織診断サーベイを開発し、これまで500以上のチームを計測されています。
その結果、日本の組織では、・話しやすさ ・助け合い ・挑戦 ・新奇歓迎の4つの因子がある時は、「心理的安全性」が感じられやすいといういうことが分かってきました。

「話しやすさ」因子

最も重要かつ、他の3つの因子の土台となるのが、「話やすさ」です。
「話しやすさ」は仕事と相手の状況を把握し、多様な視点から状況を判断し、率直な意見とアイディアを募集するために重要です。

「話しやすさ」が確保されていると、報告や連絡、意見や立場の表明、雑談も含めた情報共有や、指示や依頼を理解するための質問などが、チームの中で飛び交います

✓みんなが同じ方向を向いて、「これだ!」となっている時、それでも反対意見があれば、それをシェアできるか?
✓「問題」や「リスク」に気づいた瞬間、感じた時に声を上げられるチームか?
✓知らないことやわからないことがある時に、それをフラットに尋ねられるか?

「助け合い」因子 

「助け合い」は、通常業務やルーティンでの仕事を越えて、トラブルに迅速・確実に対処・対応する時や、通常より高いアウトプットを目指す時に時に重要になります。

「助け合い」が確保されていると、チームはトラブルや行き詰りに際し、必要な事実を共有し、支援・協力を求めることができます。また、担当者やチーム・部門の垣根を越えて、必要な負荷をかけ、成すべきことを成し遂げようとします。

✓問題が起きた時、人を責めるのではなく、建設的に解決策を考える雰囲気があるか?
✓チームリーダーやメンバーはいつでも相談にのってくれるか?
✓このチームは減点主義ではなく、加点主義か?

「挑戦」因子 

「挑戦」は、組織・チームに活気を与え、時代の変化に合わせて、新しいことを模索し、変えるべきことを変えるために重要な因子です。

「挑戦」が確保されていると、チームは正解がない中でも、模索し、実験し、機会をつかむことができます。冗談のようなアイディアや仮説も歓迎し、論理的な正解を越えた内容も試してみることができるようになります。

✓このチームでは、チャレンジ・挑戦することが損ではなく、得なことだと思えるか?
✓前例や実績がないものでも、取り入れることができるか?
✓多少非現実的でも、面白いアイディアを思いついたら、チームに共有してみよう・やってみようと思えるか?

「新奇歓迎」因子

新奇歓迎は、この正解のない時代にあって、メンバー1人1人がボトムアップに才能を輝かせ、多様な観点から社会・業界の変化を捉えて対応する際に重要です。

「新規歓迎」が確保さていると、過去の常識から解放され、個々人の才能に合わせた最適配置や、チームとしてアプトプットの最大化を目指せる役割分担が行えるようになります。

「新奇歓迎」は「挑戦」因子より、人に焦点を当てた因子です。

✓役割りに応じて、強みや個性を発揮することを歓迎されていると感じるか?
✓常識に囚われず、さまざまな視点やものの見方を持ち込むことが歓迎されるか?
✓目立つことも、このチームではリスクではないと思えるか?

心理的安全性をもたらすリーダーは自分自身

心理的安全性のある職場にしていきたいと思うのであれば、まず、自分自身がそのリーダーであるという認識を持つことが大切です。経営者・管理者・リーダーなどは当然ですが、これは、役職や地位に関わらず考えることが必要です。

とはいえ、組織の環境や上司、先輩など、周りのせいにしたくなりますし、実際、その環境によって起こっていることがあるのも事実だと思います。しかし、それを嘆いていても、一向に状況は変わりません。

そんな時に2つの考え方を、自分自身に取り入れることが必要だと、著者は言います。

自分自身を問題の中に入れる

人間は、自分を問題の外において、他人の中に問題を見つけるのが得意です。
「相手に問題がある。それに私は困っている」と思う時、実はあなたは問題の一部となっていることを理解しなければなりません。自分自身を問題の一部に組み込むことができたなら、行動を柔軟に変えることで、相手も変わるかもしれません。

自分自身の行動を振り返る

自分自身の行動を振り返ることから全ては始まります。そして、自分自身が変えるべきポイントを見つけ出して下さい。そして、行動を変えることで、あなたの言葉に説得力をもたらします。

経営者や管理者など、役職が高い人が組織を変えようとするのが、最も効率的ではありますが、そんな状況ばかりではありません。自分自身ができる範囲で、解決できること、またできることがあるのであれば、そこかたはじめることが大切です。

「心理的安全性」には、心理的柔軟性が重要

リーダーとリーダーシップの違い

リーダーとは、その名の通り、立場やポジションのことで、部長、課長、施設長、主任、ユニットリーダーなどを指します。一方、リーダーシップとは、立場によらないものです。シップとは、スキルや能力との意味があります。

つまり、リーダーシップとは、リーダーといてのスキルや能力、「他者に影響を与える能力」だと言えます。

心理的柔軟なリーダーシップが心理的安全なチームを作る

チームのメンバー1人1人がリーダーシップを発揮することが求められますが、やはり、チームの中心となるリーダーの心理的柔軟性が、心理的安全性に及ぼす影響は大きくなります。

リーダーが持つ心理的柔軟性に必要な3つの要素

①変えられないものを受け入れる
仕事ではさまざまなことが起こります。その度に、感情に囚われ行動できなくなっていては、リーダーは務まりません。ミスやトラブルが発生しても、現実を受け入れ、前向きに考える思考が求められます。

②大切なことへ向かい変えられるものに取り組む
組織の目標やビジョンを明確にし、仕事の意味や意義を理解した上で行動できてるか。また、自分自身が大切にしていることとも繋がっていることが重要です。この部分が明確になっていると、前に進むための推進力へと繋がります。

③マインドフルに見分ける
マインドフルとは、「目の前で起こっていることにしっかりと気づけていて、それを客観的にみることができるいる状態のこと」です。マインドフルでない状態の例としては、部下からの事故報告があった際に、報告内容は上の空で、この後に控えた本部への報告が気になっているような状態です。「心ここに在らず」の状態になっている時は、マインドフルな見分けができていないといえるでしょう。

行動分析で作る心理的安全性

きっかけ⇒行動⇒見返りを利用する

行動分析では、人間の行動は、「きっかけ」と「見返り」によって制御されていると言われています。



例えば、夏の職場で冷房がガンガンに効いていて、かなり寒かったとします。
このままでは風邪を引いてしまいそう…。この「寒い」と感じたことがきっかけです。
その後、冷房の温度をもう少し高くしに行きます。ここでは「ボタンを押す」が行動にあたります。
そして、温度が高くなって、「でてくる風邪が温かくなり、寒くなくなった」ことが見返りです。
冷房を寒いと感じていた人にとっては、ハッピーな見返りになります。

逆にエアコンのリモコンが壊れており、温度調整ができない状態であると分かった場合の行動はどうなるでしょう?
おそらく、「ボタンを押しに行く」と行動を取る人の確率は減ることになります。これは、行動の結果、アンハッピーな見返りがあったと言えるでしょう。
つまり、この「見返り」が「良いもの」か「悪いもの」かによって、人の行動に大きな影響を与えるということです。

介護現場の例を出すと、例えば、浴室のガラスにヒビが入っていることを発見したとしましょう。
それをリーダーに報告したら、上に伝えておくということだったが、いつまでたっても何の動きもない。
数日後、再度リーダーに確認すると、何度もしつこいわね、事務所に報告してるわよと強い口調で言われた、というようなことがあったとします。

おそらく、この報告者は、今後、そのようなものを発見したとしても、報告する確率が減ることになります。なぜならば、見返りがアンハッピーなものだったからです。
事故などのトラブルを予測して、上司に報告しているのに、

・逆に「しつこい」と怒られた…
・危ないと思ったけど、すぐに動かないとうことは、そこまで危険なことではなかったのかな…

このような感情や思考になることは当然ではないでしょうか。

逆に、リーダーが、
・「気づいてくれてありがとう。すぐに上に報告して、対応してもらうね」
・後日「少し時間がかかるみたいだけど、1週間後には、修理に来てくれるみたいだから、みんなで共有して、注意していきましょうね。○○さん、いつも細かいところまで見てくれていていつも助かるわ」

と言われたらどうでしょう。自分が役に立っている、頼りにされているという、ハッピーな見返りとなり、「また何かあったら報告しよう」と、人は同じ行動をとるということです。

心理的安全性が低い職場では、アンハッピーな見返りが多いところがたくさんあります。
介護現場でも、比較的多いのではないかと感じています。
行動を行って、「よかった」と思える見返りがあるかどうかで、メンバーの行動は大きく変わってきます。

感謝を伝える

著書では「行動」を促す「見返り」としていくつかの例が紹介されていますが、私が最も重要なことは感謝」を伝えることだと考えています。

感謝を伝えることは、手っ取り早く、費用対効果も高いものです。相手は、感謝をされて嫌な気はしませんし、たいていの部下は、次の行動へのモチベーションがアップすると考えられます。

ぜひ、小さなことでも感謝を伝えることを実践してみてください。

そして、その時に、「自分が助かった」ということを伝えるとより効果的だと言われています。

例えば、出勤時いつも元気に挨拶をしてくれる職員がいたとします。
その職員に対して、「いつも元気挨拶をしてくれて素晴らしいね。」というだけでなく、「○○くんの挨拶を聞くと、私も本当に元気になるよ」という、自分が助かっているというメッセージを入れることが重要だということです。

感謝は誰にでも伝えることができます。感謝の多い職場は、心理的安全性は自然と高まっていきます。

まとめ

今回は、介護施設経営における「心理的安全性」の重要性と具体的取り組みについてご紹介してきました。

介護現場では、まだまだ心理的安全性が低い職場は多いように感じます。
これから、職員不足も深刻になってくる中で、介護業界で働く人も多様化していきますし、経営者、管理者、リーダーはそのようなメンバーをマネジメントしていかなければなりません。

チームとしての力を最大限発揮するためにも、「明確な目標に向けた仕事の基準」と「心理的安全性」を作っていくことは本当に重要となります。

ご紹介した、4つの組織の中で、自施設がどの組織にの状態にあるか、どのような取り組みが必要かを考え、
是非、「心理的安全性」の構築に取り組んでいただければと思います。

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監修者

小寺智久

介護経営コンサルタント。介護業界歴14年。現場の介護職員からスタートし、支援相談員、営業、施設統括、経営管理など、京都の大手医療法人の介護事業部でさまざまな業務を経験。特養、老健、グループホーム、介護付き有料老人ホームなどの施設経験と、100名以上の管理者・リーダーと関わってきた経験から、施設経営のサポートを行っている。